Как создавать новые рынки! | ВесьТоп создание и продвижение сайтов

Поддержка сайта

Высокие позиции в поисковой системе, на прямую зависят от развития вашего сайта.

Продвижение сайтов

Эффективность стратегий продвижения подтверждается сотрудничеством с крупными клиентами и отзывами о нашей работе.

Создание сайтов

Мы делаем сайты быстро, недорого и профессионально. От работы с нами, у вас останутся только положительные эмоции.

Как создавать новые рынки!

Сохранить на потом Только для подписчиков клуба (авторизация)

Вы знаете, с самого начала lifehack.bg меня всегда тянуло к публикации материалов, далеких от того, что широко искали в Google.

В связи с этим мое желание создать что-то максимально приближенное к т.н. Модель Blue Ocean сегодня еще сильнее, хотя и намного управляемее.

Я поделился этим с вами не потому, что эта статья о путешествии lifehack.bg, а о чем-то гораздо большем, а именно:

Как выйти за рамки существующего поиска или на что сделать ставку:

Для предпринимателя этот вопрос чрезвычайно важен, потому что я думаю, что это ключ к созданию чего-то другого, чего-то особенного, чего-то, о чем люди могут говорить — чего-то намного лучшего.

Вот почему мы поговорим в следующих строках.

Чтобы добиться этого, разные типы бизнеса должны бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Один из них — это ориентация на текущих клиентов.

Другой — стремление к более точной сегментации, учитывающей различия между покупателями. Как правило, чтобы увеличить свою долю на рынке, компании стремятся сохранить и увеличить своих существующих клиентов.

Это часто приводит к более точной сегментации и большему уточнению предложений, чтобы лучше соответствовать предпочтениям потребителей.

Чем выше конкуренция, тем больше в среднем окончательная настройка предложений в соответствии с потребностями клиента. В то время как компании пытаются удовлетворить предпочтения клиентов за счет более точной сегментации, они часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.

Но чтобы максимально увеличить размер своих голубых океанов, компаниям необходимо придерживаться прямо противоположной стратегии.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на клиентах, им следует сосредоточиться на не-клиентах. И вместо того, чтобы сосредотачиваться на различиях между потребителями, им нужно создать сильные общие черты в том, что ценят потребители.

Таким образом, компании преодолеют существующий спрос, чтобы завоевать новые рынки. Я прекрасно понимаю, что пример с lifehack.bg вначале был не очень авторитетным. Итак, давайте посмотрим на нечто более впечатляющее и более показательное.

Возьмем, к примеру, Callaway Golf.

Она создала новый поиск своих предложений, сосредоточившись на не-клиентах. Поскольку гольф-индустрия США изо всех сил пыталась завоевать большую долю существующих клиентов, Каллавей создал новый спрос, спросив, почему спортивные болельщики и люди в местном клубе не занимаются гольфом.

Сосредоточившись на причинах, по которым люди избегают гольфа, компания обнаружила, что объединяет всех, кто не играет в гольф:

Они думали, что ударить по мячу для гольфа было слишком сложно.

Небольшой размер головки палки требует хорошей координации между руками и глазами, чего трудно достичь и требует сильной концентрации.

Поэтому новички не получали удовольствия от спорта, а освоение гольфа заняло много времени.

Это дало Каллауэю представление о том, как повысить спрос на их предложения.

Ответом была Большая Берта — клюшка для гольфа с большей головкой, которая позволяла легче отбивать мяч. Big Bertha не только превратила людей, не являющихся клиентами отрасли, в клиентов, но и удовлетворила существующих игроков в гольф, которые сделали ее бестселлером на рынке.

Вместо того, чтобы выражать недовольство производителями клюшек для гольфа, они решили улучшить себя.

Сосредоточившись на не-клиентах и ​​сосредоточив внимание на их общих чертах, а не на различиях, Каллауэй увидел, как создать новый спрос и предложить многочисленным клиентам и не-клиентам скачок стоимости. На чем вы сосредоточены: на увеличении доли существующих клиентов или превращении непотребителей вашего бизнеса в новый спрос? Вы ищете общие черты в том, что ценят клиенты, или стремитесь отреагировать на различия между клиентами за счет более точной сегментации и персонализации? Чтобы увеличить существующий спрос, поставьте не клиентов выше клиентов, общие черты выше различий, десегментацию, прежде чем стремиться к более точной сегментации.

Три уровня неклиентов

Хотя вселенная неклиентов обычно предлагает большие возможности для создания нового спроса, лишь немногие компании четко понимают, кто такие неклиенты и как раскрыть их потенциал.

Чтобы сделать огромный потенциальный спрос реальностью, компаниям необходимо расширить свои знания о вселенной, не связанной с потребителями.

Есть три уровня неклиентов, которые могут стать покупателями.

Эти слои различаются по своему относительному расстоянию до вашего рынка. Как видно на фото справа, первый уровень непотребителей ближе всего к вашему рынку. Они расположены на границе рынка. Это потребители, которые редко принимают предложения отрасли или делают это в основном по необходимости, но мысленно остаются не клиентами. Они готовы сесть на корабль и покинуть отрасль как можно скорее.

Однако, если бы это предложило скачок в цене, они не только остались бы, но и частота их покупок также увеличилась бы и открыла огромный скрытый спрос. Второй слой неклиентов — это люди, которые отказываются пользоваться предложениями отрасли.

Они не являются клиентами, потому что видят в ваших предложениях возможность удовлетворить их потребности, но отказываются от них.

В случае с Callaway, например, это спортивные любители, особенно из местного теннисного клуба, которые предпочли бы гольф, но сознательно не сделали этого.

Третий слой непотребителей находится дальше всего от вашего рынка.

Это не клиенты, которые никогда не оценивали предложения на вашем рынке как возможность. Сосредоточив внимание на общих чертах этих клиентов, не являющихся клиентами, и существующих клиентов, компании могут понять, как привлечь их на свой новый рынок.

Давайте обсудим каждый из этих трех слоев клиентов, не являющихся клиентами, чтобы понять, как их привлечь и расширить свой существующий спрос на ваши продукты и услуги.

Неклиенты первого уровня

Эти потенциальные клиенты, не являющиеся клиентами, как можно реже пользуются преимуществами текущих рыночных предложений, поскольку ищут что-то лучшее. Как только они находят лучшую альтернативу, они сразу же выбирают ее. В этом смысле они находятся на краю вашего рынка.

Возьмем, к примеру, как Pret A Manger, британская сеть ресторанов быстрого питания, основанная в 1988 году, расширила свой спрос, преодолев огромный скрытый спрос со стороны не клиентов первого уровня. До появления Pret профессионалы в крупных европейских городских центрах обычно обедали в ресторанах с хорошей едой и атмосферой.

Однако количество неклиентов первого уровня было большим и постоянно увеличивалось. Растущее беспокойство о необходимости здорового питания заставило людей задуматься о том, насколько полезно есть в ресторанах. А у рабочих не всегда было время пообедать в ресторане. Некоторые рестораны были слишком дорогими, чтобы обедать там каждый день.

Вот почему сотрудники часто ели что-то на ногах, приносили из дома коричневые бумажные пакеты или даже пропускали обед.

Не-клиенты первого уровня искали лучшие решения.

Хотя между ними было много различий, их объединяли три вещи: они хотели быстро, свежо и полезно пообедать по разумной цене.

Понимание этих общих черт лиц, не являющихся клиентами первого уровня, проливает свет на то, как Pret может разблокировать и завоевать неразвитый спрос.

Формула Прета была простой.

Сеть предлагала сэндвичи отличного качества, которые делались каждый день только из лучших продуктов, и предлагала еду быстрее, чем в ресторане или закусочной быстрого питания. И все это было предложено по соблазнительно разумной цене.

Подумайте, что такое Pret…

Попасть в Pret A Manger — все равно что попасть в яркую студию в стиле ар-деко.

Стены увешаны чистыми холодильными витринами с более чем тридцатью видами бутербродов (в среднем от 4 до 6 долларов), приготовленными в тот же день и на том же месте из свежих продуктов, доставленных утром.

Люди также могли выбирать из других свежих продуктов, таких как салаты, йогурт, парфе, различные соки и суши. В каждом магазине была своя кухня, а товары длительного пользования готовили качественные производители.

Даже в магазинах Нью-Йорка рогалики Pret из Парижа, круассаны из Бельгии и датская выпечка из Дании. На следующий день ничего не сохраняется.

Оставшаяся еда раздается бездомным.

Помимо предложения свежих и полезных сэндвичей, Pret делает заказы клиентов быстрее, чем фаст-фуд, заменив круг потребителей «заказ-заказ-оплата-подождите-получите-сесть» на «просмотр-выбор-оплата- убирайся ".

От очереди до магазина уходило в среднем 90 секунд. Это возможно, потому что Pret предлагает готовые бутерброды и продукты с высокой степенью стандартизации при приготовлении, а не делает их после принятия заказа и не обслуживает их. Покупатели занимаются самообслуживанием, как в супермаркете.

В то время как спрос в ресторанах стагнировал, Pret превратил многих потенциальных клиентов, не являющихся клиентами, в обычных клиентов, которые ели в Pret чаще, чем привыкли есть в ресторанах. Кроме того, как и в случае с Callaway, довольные рестораном посетители также выстроились в очередь в Pret.

Хотя обеды в ресторанах были для них приемлемы, им удалось привлечь их три основных черты характера, которые не являются клиентами первого уровня. В отличие от людей, не являющихся клиентами первого уровня, эти люди не собирались менять свои привычки к обеду.

Суть в том, что не-клиенты предлагают гораздо больше информации о том, как открыть и развить новый спрос, чем относительно удовлетворенные существующие клиенты. Сегодня Pret A Manger продает более 25 миллионов бутербродов в год в своих 1030 магазинах в Великобритании, а недавно открылись закусочные в Нью-Йорке и Гонконге.

В 2002 году объем продаж компании превысил сто миллионов фунтов стерлингов.

Потенциал роста компании побудил не кого-либо, кроме McDonald’s, купить тридцать три процента акций компании. Каковы основные причины, по которым клиенты не первого уровня хотят покинуть вашу отрасль? Ищите точки соприкосновения в их ответах. Сосредоточьтесь на сходствах, а не на различиях между ними. Это поможет вам понять, как сегментировать пользователей и раскрыть океан неиспользованного спроса.

Неклиенты второго уровня

Это «отказ от клиентов» — людей, которые не хотят и не могут себе позволить использовать текущие предложения на вашем рынке, потому что считают их неприемлемыми или просто не могут себе их позволить. Эти люди либо удовлетворяют свои потребительские потребности другим способом, либо не делают этого совсем. Тем не менее, среди клиентов, не являющихся клиентами, скрывается океан неиспользованного спроса, который ждет, чтобы его разблокировали.

Подумайте, как JCDecaux — французский продавец наружной рекламы — завоевал на своем рынке множество «отказывающих» не клиентов.

До того, как компания в 1964 году создала новую концепцию наружной рекламы, названную «уличная мебель», индустрия наружной рекламы включала в себя билборды и мобильную рекламу. Рекламные щиты обычно размещали на окраинах города и на дорогах, где движение было достаточно быстрым.

Движущаяся реклама состояла из рекламных щитов на автобусах и такси, которые люди снова увидели на долю секунды, когда автомобиль проносился мимо них. Наружная реклама не была широко известной рекламной практикой для большинства компаний, поскольку это было нечетко видно. Люди видели ее очень короткое время в пути, и шансы увидеть ее снова были невелики.

Это в полной мере относится к менее известным компаниям, для которых такая рекламная кампания была бы неэффективной, поскольку она не передавала бы ясный сигнал, необходимый для представления новых имен и продуктов. Вот почему многие такие компании отказались воспользоваться невыносимой ценой наружной рекламы, поскольку это было либо неприемлемо, либо роскошь, которую они не могли себе позволить. Анализируя основные сходства между неклиентами #business, JCDecaux поняла, что нехватка места в центре города является причиной его непопулярности и плохого развития.

В поисках решения JCDecaux обнаружил, что муниципалитеты могут предлагать такие места в центре города, как автобусные остановки, где люди часто проводят несколько минут и, следовательно, имеют время, чтобы прочитать рекламу и оказать влияние.

Компания JCDecaux думала, что если она сможет предоставить эти места для наружной рекламы, она сможет превратить клиентов не второго уровня в клиентов.

Это привело к тому, что компания бесплатно предоставила муниципалитетам уличное оборудование, включая его обслуживание и ремонт. По оценке JCDecaux, хотя выручка от продажи рекламных площадей превышает затраты на поставку и обслуживание оборудования с привлекательной маржой прибыли, компания будет следовать по траектории сильного и прибыльного развития.

Для этого было создано уличное оборудование, в том числе рекламные щиты.

Таким образом, JCDecaux сделала прорыв в стоимости для клиентов, не относящихся к второму уровню, муниципалитетов и самих себя.

Эта стратегия освободила мэрии города от традиционной стоимости уличного оборудования. В обмен на бесплатные продукты и услуги JCDecaux получила эксклюзивное право рекламировать «уличную мебель» в центральных городских районах.

Предлагая рекламу в центре города, компания значительно увеличила среднее время, в течение которого граждане смотрят рекламу, и это улучшило способность запоминать рекламное сообщение.

Это позволило расширить рекламный контент и получить более сложные сообщения. значок-внешняя-ссылка 

Кроме того, как компания, обслуживающая городское оборудование, JCDecaux помогала рекламодателям проводить свои рекламные кампании за два-три дня, в отличие от пятнадцати дней, необходимых для традиционных рекламных кампаний.

В ответ на выдающееся ценностное предложение JCDecaux, индустрия наводнила множество людей, не являющихся клиентами.

С помощью этой бизнес-модели JCDecaux смогла добиться скачка собственной стоимости в обмен на созданный скачок ценности для потребителей. Сегодня JCDecaux является поставщиком номер один места для уличной рекламы в мире с 283 000 рекламных щитов в более чем 43 странах. Сосредоточив внимание на не-клиентах второго уровня и на ключевых общих чертах, которые оттолкнули их от отрасли, JCDecaux смогла повысить спрос на наружную рекламу среди существующих клиентов отрасли.

До сих пор существующие клиенты полагались на любые рекламные щиты или рекламу на автобусах, независимо от периода и цены.

Они были убеждены, что у них нет другого выбора, и смирились с этим.

Неклиенты были теми, кто пролил свет на невысказанные предположения этого бизнеса и его существующих клиентов о том, что это можно изменить и улучшить, чтобы добиться скачка ценности для всех.

Каковы основные причины, по которым клиенты, не относящиеся к второму уровню, не используют продукты или услуги той области, в которой вы находитесь?

Ищите точки соприкосновения в их ответах.

Сосредоточьтесь на этом, а не на их различиях. Это покажет вам, как открыть океан скрытых, неиспользованных поисков.

Сторонние не-клиенты

Неклиенты третьего уровня наиболее далеки от существующих бизнес-клиентов. Обычно игроки отрасли не оценивают этих «неизведанных» неклиентов как целевую группу или потенциальных пользователей.

Это потому, что их потребности и связанные с ними бизнес-возможности считаются принадлежащими другим рынкам. Мысль о том, сколько неизведанных клиентов теряется из-за такой философии, сведет с ума не одну компанию.

Рассмотрим традиционное мнение о том, что отбеливание зубов — это услуга, предлагаемая только стоматологами, а не компаниями, производящими средства для гигиены полости рта. В результате до недавнего времени компании, занимающиеся гигиеной полости рта, совершенно не интересовались потребностями этих неклиентов. Однако когда они это сделали, они обнаружили скрытый поиск, ожидающий использования.

Они также обнаружили, что могут предложить надежные, высококачественные и недорогие решения для отбеливания, тем самым расширяя рынок.

Аналогичный потенциал есть и в других отраслях.

Возьмем, к примеру, ВВС США. Неспособность контролировать расходы на самолеты считалась серьезным недостатком давней военной мощи Соединенных Штатов.

Рост затрат в сочетании с сокращением бюджетов лишили армию жизнеспособного плана по замене стареющих эскадрилий истребителями.

Обычно военно-морские силы, флот и авиация имели разные концепции идеального боевого самолета, и поэтому каждый тип армии проектировал и строил свои собственные самолеты независимо друг от друга.

Военно-морской флот настаивал на сильном самолете, способном выдержать посадочную нагрузку на авианосец, а военно-морской флот хотел, чтобы экспедиционный самолет взлетал и приземлялся быстро. ВВС хотели самые быстрые и самые современные самолеты.

Программа Joint Strike Fighter (JSF) поставила эту отраслевую практику под сомнение. Она оценила эти три сегмента как потенциальных и неисследованных клиентов, которые могут быть завоеваны для выхода на новый рынок с лучшими характеристиками и более дешевыми истребителями.

Вместо того, чтобы использовать существующую сегментацию и разрабатывать продукты с учетом различий каждого типа армии, программа JSF поставила под сомнение эти различия. Она искала общие черты между тремя типами войск, которыми ранее пренебрегали. Этот процесс показал, что двумя самыми дорогими компонентами самолетов и всех трех видов войск были бортовая электроника и двигатели. Повсеместное использование и производство этих компонентов обещало значительное снижение затрат. И хотя у каждого типа войск был длинный список очень специфических требований, большинство самолетов разных типов войск выполняли одни и те же задачи.

Команда JSF намеревалась выяснить, сколько из этих очень специфических требований имеют решающее влияние на решения о покупке различных типов войск.

Реакция ВМФ основывалась не на широком спектре факторов, а только на двух: выносливости и простоте обслуживания.

Поскольку самолеты размещались на авианосцах за тысячи миль от ближайшего ангара для обслуживания, ВМФ хотел получить истребитель, который был бы прост в обслуживании и в то же время прочен, как грузовик, из-за большой посадочной нагрузки на авианосец и постоянного воздействия соленого воздуха.

Для обеспечения войск в удаленных и тяжелых условиях флоту требовались самолеты, похожие на истребители, но похожие на вертолеты. Учитывая специфику задач — малая высота и скорость реагирования — флот хотел иметь самолет, оснащенный различными средствами противодействия — системами отражения ракет и электронным оборудованием помех, чтобы избежать попадания ракет класса земля-воздух. — потому что военно-морские самолеты являются относительно легкими целями из-за их небольшой дальности полета до земли.

Чтобы сохранить свою репутацию мировой сверхдержавы, ВВС хотели получить самый быстрый самолет с идеальной тактической подвижностью — способностью маневрировать быстрее, чем все нынешние и будущие самолеты противника — и оснащенный необходимой технологией невидимости: радиопоглощающими материалами и конструкциями для его изготовления. сделать его невидимым для радаров, позволяя уклоняться от ракет и самолетов противника. Самолеты двух других родов войск этими качествами не обладали, поэтому в ВВС их не учли. Эти выводы для неизведанных клиентов, не являющихся клиентами, сделали JSF жизнеспособным проектом.

Не ограничиваясь существующими клиентами каждого из трех типов войск, JSF консолидировал спрос, разделявший их в прошлом.

Осенью 2001 года Lockheed Martin, а не Boeing, получил рекордный контракт JSF на 200 миллиардов долларов — крупнейший военный контракт в истории.

См. Также → 25 истин, которые авиакомпании скрывают от вас icon-external-link 

Выберите самый большой слой не клиентов

Нет строгих правил относительно того, на каком уровне неклиентов вам следует сосредоточиться и когда. Поскольку масштаб возможностей голубого океана, которые может открыть каждый конкретный уровень не-клиентов, зависит от времени и отрасли, вам необходимо сосредоточиться на уровне, который представляет самый большой сегмент в данный момент. Однако необходимо установить, есть ли перекрывающиеся общие функции на трех уровнях неклиентов. Таким образом, вы можете расширить объем создаваемого скрытого поиска. Когда это происходит, вам не следует концентрироваться на одном конкретном слое, а вместо этого смотреть за пределы слоев.

Правило здесь — выбрать самый большой сегмент.

Естественным стратегическим направлением многих компаний является удержание текущих клиентов и стремление к расширению возможностей сегментации.

Особенно это актуально в условиях жесткой конкуренции. значок-внешняя-ссылка 

Хотя это может быть хорошим способом получить преимущество над конкурентами и расширить существующее рыночное пространство, вряд ли возникнет новый спрос, который расширит рынок и создаст новых клиентов. Нет ничего плохого в том, чтобы делать упор на существующих клиентах или сегментации, но те стратегические рекомендации, которые принимаются как должное, следует подвергнуть сомнению. Если вы не можете найти такие возможности, вы можете воспользоваться различиями между существующими клиентами. Однако с этим стратегическим шагом вы должны знать, что можете оказаться на еще меньшем рынке.

Вы также должны знать, что когда вашим конкурентам удастся привлечь широкий круг не-клиентов с помощью ценных инноваций, вы, скорее всего, потеряете много своих существующих клиентов, поскольку они могут захотеть проигнорировать свои различия, чтобы получить предлагаемую выше. ценность.

Конечно, этого недостаточно, чтобы увеличить количество новых поисков, которые вы найдете и создаете. Он также должен приносить прибыль для достижения устойчивого развития, от которого выиграют все.

См. Также тему расширения рынков и:

Читайте так же:
Not found

Нам доверяют

Интернет магазин