Клиентам нужны быстрые решения, никаких громких обещаний и претенциозного обслуживания! | ВесьТоп создание и продвижение сайтов

Поддержка сайта

Высокие позиции в поисковой системе, на прямую зависят от развития вашего сайта.

Продвижение сайтов

Эффективность стратегий продвижения подтверждается сотрудничеством с крупными клиентами и отзывами о нашей работе.

Создание сайтов

Мы делаем сайты быстро, недорого и профессионально. От работы с нами, у вас останутся только положительные эмоции.

Клиентам нужны быстрые решения, никаких громких обещаний и претенциозного обслуживания!

Сохранить на потом Только для подписчиков клуба (авторизация)

Вы помните, когда я в последний раз летал на самолете?

Использует ли он вариант самообслуживания для регистрации — веб-сайт авиакомпании, их приложение или специальные устройства для регистрации багажа? Или вместо этого встаньте в очередь, чтобы поговорить с реальным человеком, потому что цифровизация требует немного больше?

Если вы похожи на большинство людей, вы, вероятно, сосредоточены на уходе за собой.

Данные опросов показывают, что этому отдается огромное предпочтение:

Практически во всех отраслях 81% клиентов пытаются позаботиться о вещах самостоятельно, прежде чем обращаться к представителю компании.

Самообслуживание позволяет компаниям сэкономить очень большую часть затрат, часто значительно. Затраты на транзакции самообслуживания измеряются в центах, в то время как средняя стоимость взаимодействия в режиме реального времени (по телефону, электронной почте или в чате) составляет более 7 долларов США для компании B2C и более 13 долларов США для компании B2B.

Такая ситуация также создает новые проблемы.

Поскольку клиенты решают простые проблемы самостоятельно, обслуживание первого уровня остается более сложным для профессионалов.

Вот почему некоторые call-центры стали местом снятия боли — горячими точками напряжения.

Сосредоточившись на новых технологиях самообслуживания, компании забыли инвестировать в талантливых людей для обслуживания первого уровня. Да, они по-прежнему их нанимают, обучают, развивают, но делают это по-старому.

Хотя опыт самообслуживания за последние годы значительно улучшился, в то же время живое общение застряло на десятилетия.

Это открыло разрыв между ожиданиями клиентов и реальностью.

В социальных сетях можно быстро натолкнуться на молниеносные истории о плохом обслуживании, за которыми следует бурная реакция недовольства. Как бы ни старалась компания что-то исправить.

В результате уровень удовлетворенности клиентов не перестает падать!

Более того, компании совершают ошибку, заставляя необученных людей разговаривать с рассерженными людьми, что обходится дорого.

Понятно, что сегодня, когда самообслуживание стало широко распространенным вариантом, хорошие специалисты по обслуживанию ценны как никогда.

Естественно, возникают вопросы:

Общий профиль специалиста по обслуживанию представлен в исследовании Harvard Business Review за 2017 год. Охвачены филиалы по всему миру и 1440 специалистов по обслуживанию. Цель состоит в том, чтобы прояснить, как они подходят к своей работе. Руководители контактных центров также были опрошены с вопросами о том, каких людей они хотели бы нанять и управлять.

В исследовании представлены 7 профилей специалистов по обслуживанию:

№1. Контролирующий

Характеристики: открытый, настойчивый, любит демонстрировать собственное экспертное мнение и направлять взаимодействие с клиентом в желаемом направлении.

Доля от общего количества анкет: 15%

№2. Непоколебимый

Характеристики: спокойный и оптимистичный, лично не приемлет трудных разговоров.

Доля от общего количества анкет: 12%

№3. Полезный

Характеристики: наполовину взаимодействует с людьми, вовлекает других в процесс принятия решений, любит предлагать скидки и компенсации.

Доля от общего количества анкет: 11%

№4. Эмпатический

Характеристики: удовлетворяется решением проблем других, пытается понять поведение и мотивы людей, с сочувствием выслушивает.

Доля от общего количества анкет: 32%

№5. Трудолюбивый

Характеристики: соблюдает правила, любит работать с числами, упрям, соблюдает сроки.

Доля от общего количества анкет: 20%

№6. Новатор

Особенности: находит способы улучшить процессы и процедуры, генерирует новые идеи и возможности для изменения работы и окружающей среды.

Доля от общего количества анкет: 9%

№7. Конкурент

Характеристики: ориентирован на победу, превосходит своих коллег и меняет взгляды людей, с которыми работает и общается.

Доля от общего количества аккаунтов: 1%

На вопрос, какой из семи профилей предпочитают 42% менеджеров, они сосредоточились на сочувствии. Это совсем не удивительно, ведь именно эти люди составляют 32% представителей семи профилей.

Они описывают идеального человека как «ориентированного на услуги, хорошего слушателя и коммуникатора, который любит помогать другим».

Однако роль такого специалиста совсем непростая ……

Любой, кто работает в колл-центре, знает, что большинство клиентов невероятно нетерпеливы. Когда кто-то позвонил ему, и он спросил, что он может сделать, чтобы помочь ему, это выглядело так, как будто он просто ждал, когда он нападет на него и начнет свою тираду. С одной стороны, клиент разочарован потерей времени на исследование проблемы, количеством противоречивой информации в Интернете и, наконец, мыслью о том, что он должен связаться с кем-то из службы поддержки клиентов. На самом деле он звонит в контакт-центр не потому, что ему нужно, а потому, что у него нет другого выхода!

Теперь мы подходим к вопросу:

Насколько хорошо эмпатические специалисты делают свою работу?

В упомянутом исследовании они обращают внимание на ключевые показатели, которые используются для управления производительностью в организациях по обслуживанию клиентов. Они подчеркивают способность взаимодействовать с минимальными усилиями.

Они также принимают во внимание другие показатели качества, такие как уровень удовлетворенности клиентов, а также показатели эффективности, такие как среднее время обработки обращения. В итоге получается, что результаты разительно отличаются от ожиданий менеджеров:

Чуткие специалисты отнюдь не борцы за эффективность. Вот такие контроллеры!

Контроллеры превосходят все в основном по качеству и эффективности за счет уменьшения усилий, которые от них требуются от клиентов.

Однако менеджерам этот профиль нравится меньше всего — только 2% сказали, что наняли бы его.

Второй важный рост:

Почему контроллеры работают лучше других?

Из интервью, проведенных для исследования, стало ясно, что у них есть мотивация быстро и легко обслуживать клиентов, и они чувствуют себя комфортно, когда у них есть широкое поле выражения в качестве сильных личностей, чтобы продемонстрировать опыт.

Они описывают себя как людей, которые воспринимают вещи, больше заинтересованы в построении и следовании плану, чем к прогулкам по столу.

Принимают уверенные решения, особенно когда некому взять на себя ответственность, открыто и вслух высказывают свое мнение.

Короче говоря, они любят держать ситуацию под контролем и направлять людей.

Поскольку специалистам по обслуживанию приходится иметь дело со все более сложными случаями, руководители лучше всего решают проблемы. Они не только проактивно читают дело клиента, но и учитывают его личность, контекст звонка. Так они находят конкретное решение и эффективно представляют его.

Они меньше сосредотачиваются на том, чтобы спросить клиента, ЧТО ОН ХОЧЕТ СДЕЛАТЬ, и на том, чтобы сказать ему, ЧТО ОН СЛЕДУЕТ делать. Они руководствуются только целью — быстрым и простым решением проблемы. Общение определенно человеческое и выходит за рамки запланированных сценариев. Они склонны игнорировать установленные правила для языка контрольного списка, особенно когда видят, что клиент потратил время на то, чтобы решить их проблему самостоятельно.

Сознательно или нет, но контролеры дают то, что хотят насыщенные информацией клиенты — четкие рекомендации вместо излишнего выбора.

Опрос CMEA Inc показывает, что 84% клиентов предпочитают простое решение своей проблемы, а не широкий выбор каналов самообслуживания (электронная почта, чат, услуги в социальных сетях и т. Д.).

Нечто большее:

Компании должны сосредоточиться на устранении боли клиента, а не пытаться баловать его своим претенциозным сервисом.

Из этого масштабного опроса с участием более 100 000 клиентов можно сделать несколько полезных советов:

1. Оптимизируйте варианты самообслуживания

Клиенты не будут обращаться за помощью в режиме реального времени, если каналы самообслуживания просты и интуитивно понятны. Это не обязательно означает большие инвестиции в новые технологии.

Пример использования:

Компания, выпускающая кредитные карты, создала интерактивный инструмент, который люди видят, когда посещают страницу поддержки. Инструмент задает 2 вопроса о причине визита и по ответу направляет их в оптимальный канал для решения вопроса.

Это помогло на треть сократить количество обращений по электронной почте — канал, связанный с высокими затратами и низким уровнем удовлетворенности.

2. Отключите повторяющиеся звонки.

Не сосредотачивайтесь на поиске решения проблем только по телефону или электронной почте, вместо этого подумайте о том, чтобы исключить последующий контакт. Клиенты часто снова звонят в компании, когда после решения первоначальной проблемы появляется новая. Вот почему полезно не только помочь с конкретной причиной звонка, но и интересоваться другими вопросами, по которым люди могут позвонить снова.

Пример использования:

Коммунальное предприятие сообщает своим клиентам о стадии решения их проблемы. Это позволяет избежать повторных вызовов, чтобы проверить, как далеко продвинулись дела.

3. Используйте методы для моделирования реакции клиентов.

Эффективная стратегия заключается в том, чтобы люди, находящиеся на переднем крае, научились формировать обслуживание клиентов.

Они должны уметь использовать язык, который влияет на реакцию клиентов на неутешительные ответы или предложения решения.

Пример использования:

Клиенты кабельных операторов недовольны 8-часовым окном для устранения неполадок на следующий день.

Вот почему компании нужно было придумать, как повлиять на отношение людей. Специалисты по обслуживанию также начали предлагать вариант с двухчасовым окном в три рабочих дня.

Когда клиенты сталкивались с медленной реакцией, большинство из них постепенно начинало переходить на 8-часовое окно, и неудовлетворенность утихала. Вернемся к ситуации, когда менеджеры компании решают перейти к подходу контроллеров в обслуживании клиентов.

Перед ними стоят три проблемы:

Контроллинг — как выиграть их для своего бизнеса

Как выяснили все специалисты, контролеры составляют 15%.

Учитывая, что их меньше и они обладают впечатляющей эффективностью, естественно предположить, что их будет труднее нанять или, если они это сделают, они будут стоить компании намного дороже, чем другие.

Именно поэтому авторы исследования, опубликованного в Harvard Business Review, решили провести интервью с 1022 соискателями работы.

Они разделили людей по семи типам и проверили желание каждого из них работать на первой линии обслуживания клиентов. Оказалось, что супервизоры соглашались на такую ​​же работу с зарплатой ниже 35 000 долларов в год (обычный средний вызов в колл-центре), как и другие профессионалы. Они придают меньшее значение высшему образованию, они с большей вероятностью будут претендовать на этот вид работы. Это не значит, что нанять контролеров легко, потому что допускаются некоторые ошибки.

Ошибка №1

Компании обычно пишут объявления о вакансиях таким образом, чтобы оттолкнуть таких потенциальных сотрудников. Они используют один и тот же язык для описания позиции. Они звучат как клише!

Ошибка # 2

У компаний есть чрезвычайно тривиальное ценностное предложение для такого типа работы. Причем предпочтение отдается кандидатам с традиционным профилем — они соблюдают стандарты качества и эффективности, используют несколько систем, приложений, административных процессов и операционных инструментов, работают в 8-часовые смены.

К сожалению, контроллеры ищут прямо противоположное!

Они дают явное преимущество гибкости, так что они могут выражать себя как личности и разрешать дела так, как они считают нужным.

Реклама, описывающая должность с большим количеством механики и рутины, показывает контролеру, что компания ищет людей — роботов, соблюдающих правила и процедуры, а не знающих и способных сотрудников, которым нужно предоставить поле деятельности с их собственным подходом к получить исключительное обслуживание клиентов.

Давайте посмотрим, как две компании сориентировались, чтобы скорректировать процесс найма сотрудников для обслуживания клиентов:

Вот что сделала Macquarie Telecom в Австралии…

Руководство провело опрос среди своих лучших обслуживающих сотрудников, чтобы выяснить, что их мотивирует на работу.

Потом писали объявления о вакансиях с акцентом на 2 пункта:

Они также использовали выражения руководителей как лучших членов своей команды: «они любят решать проблемы», «обладают быстрым и творческим мышлением», «независимы, счастливы проявлять инициативу».

Преимуществами должности были те, которые люди ценили больше всего: качественное обучение новых, возможность получить сертификат и работать в динамичной и быстрорастущей среде.

Когда компания учится описывать идеального кандидата, она становится более активной и даже агрессивной в выборе нужных людей.

Примером может служить канадская аутсорсинговая компания Blue Ocean. Он использует язык, который направлен на привлечение людей контролирующего типа с другим профессиональным и личным опытом, а не только тех, кто имеет опыт работы в колл-центре.

Предложение гласит:

«Если вам нравится разгадывать логические головоломки и бороться с логистическими кошмарами, такими как организация спортивных турниров или планирование длительных поездок на нескольких машинах, это работа для вас!»

Также они осмелились сделать небольшие отклонения с юмористической ноткой:

«Эта работа не для слабонервных!» Также открыто указываются на трудности: «Иногда вы можете не знать правильного ответа, но всегда готовы ответить на вызов.

Вы хорошо знаете свои ресурсы и стараетесь быстро найти решение. Иногда вам просто нужно выполнить поиск в Google.

На практике они четко определили ожидания и таким образом исключили неподходящих кандидатов — тех, кто быстро сдавался через несколько дней или недель после начального обучения.

Есть ли недвусмысленные сигналы о том, что у компании есть точные стандарты и поэтому пересекаются предположения о том, что каждый может выполнить эту работу.

Как развить мышление контролирующего типа!

Однако независимо от того, сколько людей контролирующего типа работает в одной компании, есть другие, которые не работают.

Вопрос в том, как перейти на этот подход… ..

Некоторые компании начали пересматривать свои программы обучения.

Они оставили на заднем плане прекрасное знание продукта, процесса — последовательности действий по разрешению дела, процедур использования систем и инструментов.

Вместо этого сотрудники:

Однако многие менеджеры путают процесс обучения с управлением эффективностью. В типичной сервисной компании обучение носит спорадический характер, проверка эффективности обычно проводится один раз в неделю или каждые две недели.

Это часто включает в себя прослушивание звонков в течение нескольких дней и недель и встречи с сотрудниками, которым они прилагают все усилия, чтобы запомнить и объяснить детали случаев.

Поскольку акцент делается на том, что пошло не так, а не на том, почему это произошло, встречи становятся наказанием без какой-либо конструктивности.

Однако есть менеджеры, которые используют лучший метод — интегрированный коучинг.

В нем при возникновении критической и противоречивой ситуации в повседневном рабочем процессе проводится краткое обучение. Такие команды на 12% эффективнее, чем средние данные компании о качестве и производительности. Однако, когда больше внимания уделяется обучению по плану, то в этих же командах наблюдается 5% -ная эффективность.

Успешный бизнес с таким типом сотрудников — передовой опыт

Напомним, что важно для людей контролирующего типа:

Создание атмосферы в компании, в которой сотрудники могут оценивать и помогать определять возможности для улучшения, требует нового способа управления индивидуальной производительностью и привлечения команд.

В настоящее время большинство компаний управляют эффективностью стандартным образом.

Контроль качества осуществляется методом чек-листа, сотрудники обязаны соблюдать порядок звонков и запланированные взаимодействия. Например, имя клиента следует произносить трижды, приносить извинения за неудобства, благодарить его за лояльность и многие другие правила.

Не будем забывать, что это именно то, что отвергают люди контролирующего типа!

Посмотрим, что будет, когда подход изменится…

Крупный банк решил заменить контрольный список контроля качества гибкой системой оценки компетентности людей.

Банк не обращал внимания на то, в какой степени они могут соблюдать правила, но оценивал ключевые компетенции, такие как способность вести переговоры и строить отношения. Рамочные правила не определяют, что говорить клиентам, но описывают поведение в широком диапазоне от новичка до эксперта. Например, у новичков должен быть простой разговор с клиентами, а у более продвинутых должна быть команда и уверенный стиль разговора.

Вкратце: характеристики высокой эффективности в каждой компетенции устанавливаются без подробных инструкций. Таким образом, сотрудникам предоставляется возможность взаимодействовать с клиентами по своему усмотрению и от руки. Затем идет точная оценка эффективности менеджеров.

Какие были результаты?

Взаимодействие с клиентами в целом значительно улучшилось!

Количество людей, выплативших ссуду во время разговора, увеличилось на 5% и на 30% от тех, кто согласился на план выплаты ссуды. Кроме того, были уменьшены возражения сотрудников отдела оценки качества. До этого ежемесячно возникало в среднем от 20 до 30 споров, а затем они упали до менее 5!

Короче говоря, менеджеры поощряли людей становиться экспертами в навыках, которые имеют смысл в их работе, а не мастерами следования инструкциям.

Эти меры позволили освободить руки от наручников.

Еще один полезный шаг компаний — это внедрение новых инструментов и платформ для получения отзывов от обслуживающего персонала и вовлечение их в процесс улучшения качества обслуживания клиентов.

Fidelity Investments создала платформу для онлайн-дискуссий для сотрудников. Они хотели собрать идеи по улучшению, практические советы и конкретные рекомендации о том, как решать дела клиентов быстро и безболезненно. Модераторами форума выступили сервисные специалисты с большим опытом работы в компании.

Они играли роль посредников, передавая лучшие идеи менеджерам и поддерживая общение с коллегами. В первый год реализации инициативы было опубликовано 3000 комментариев, 350 идей, которые руководство сочло заслуживающими рассмотрения. Например, выяснилось, что медленная загрузка страниц сайта сильно нервировала клиентов, что привело к увеличению количества звонков. Их количество значительно уменьшилось, когда проблема была устранена. Было реализовано более 100 предложений по улучшению, и компания сэкономила более 4 миллионов долларов, что стало неожиданностью для самого менеджмента.

Финансовая организация в Австралии объявила день «Ваш голос услышан», когда сотрудники представляют свои концепции руководству.

В определенные дни, через час после рабочего дня, сотрудникам оказывалась профессиональная помощь в подготовке к мероприятию — разработка плана проекта, подготовка привлекательной презентации, разработка бизнес-кейса. Каждое из предложений оценивалось по критериям, связанным с финансовым результатом, влиянием на клиентов, простотой реализации и другими. Появились десятки чрезвычайно ценных предложений по улучшению, например, объединение внутренней функции в контакт-центре. Это сократило перевод вызовов и принесло прибыль в размере 350 000 австралийских долларов в год!

Вся инициатива привела к увеличению заинтересованности сотрудников первой линии обслуживания на впечатляющие 11%!

Вы, наверное, сейчас думаете, что компания не может иметь только сотрудников контролирующего типа, и вы правы.

Некоторые менеджеры даже считают, что им лучше иметь дело только с самыми раздраженными и проблемными клиентами.

Еще один аргумент против них — то, что им сложно вписаться в корпоративную среду и им не хватает сочувствия, чтобы добиться успеха в повседневной работе с клиентами и коллегами.

На самом деле оказывается, что контролеры очень сочувствуют.

Они очень хорошо понимают потребности и боли клиентов, НО они реагируют характерным образом. 

Они прекрасно понимают логику самой распространенной ситуации:

Когда клиенты пытались разобраться с делом самостоятельно и потерпели неудачу, они не хотят извинений, а просто решения проблемы.

И компании не нужно прилагать нечеловеческие усилия к спецслужбам, а просто дать им то решение, которое они хотят!

Быстро и безболезненно.

Читайте так же:
Not found

Нам доверяют

Интернет магазин